diff --git "a/article/2023/\351\241\271\347\233\256\351\207\215\346\236\204\344\270\216pmp/img/demand-problems.png" "b/article/2023/\351\241\271\347\233\256\351\207\215\346\236\204\344\270\216pmp/img/demand-problems.png"
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Binary files /dev/null and "b/article/2023/\351\241\271\347\233\256\351\207\215\346\236\204\344\270\216pmp/img/demand-problems.png" differ
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Binary files /dev/null and "b/article/2023/\351\241\271\347\233\256\351\207\215\346\236\204\344\270\216pmp/img/quality-issues.png" differ
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Binary files /dev/null and "b/article/2023/\351\241\271\347\233\256\351\207\215\346\236\204\344\270\216pmp/img/questions.png" differ
diff --git "a/article/2023/\351\241\271\347\233\256\351\207\215\346\236\204\344\270\216pmp/\351\241\271\347\233\256\351\207\215\346\236\204\347\253\237\347\204\266\350\277\230\350\203\275\350\277\231\346\240\267\357\274\214PMP\345\221\212\350\257\211\344\275\240\344\272\206\350\277\231\344\272\233\357\274\210\344\270\200\357\274\211.md" "b/article/2023/\351\241\271\347\233\256\351\207\215\346\236\204\344\270\216pmp/\351\241\271\347\233\256\351\207\215\346\236\204\347\253\237\347\204\266\350\277\230\350\203\275\350\277\231\346\240\267\357\274\214PMP\345\221\212\350\257\211\344\275\240\344\272\206\350\277\231\344\272\233\357\274\210\344\270\200\357\274\211.md"
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--- /dev/null
+++ "b/article/2023/\351\241\271\347\233\256\351\207\215\346\236\204\344\270\216pmp/\351\241\271\347\233\256\351\207\215\346\236\204\347\253\237\347\204\266\350\277\230\350\203\275\350\277\231\346\240\267\357\274\214PMP\345\221\212\350\257\211\344\275\240\344\272\206\350\277\231\344\272\233\357\274\210\344\270\200\357\274\211.md"
@@ -0,0 +1,140 @@
+# 项目重构竟然还能这样，PMP告诉你了这些（一）
+
+## 什么是五大过程组和十大知识领域
+总所周知，pmi 将项目管理分为了五大过程组和十大知识领域，一共 49 个基本过程
+其中五大过程组是启动、规划、执行、监控和收尾
+十大知识领域是整合、范围、进度、成本、质量、资源、沟通、风险、采购、相关方
+49 个基本过程中，pmi 认为规划和监控尤为重要，指导项目经理的过程也最多
+
+![五大过程组和十大知识领域](./img/process-groups.png)
+
+对于像重构这种项目来说，规划范围管理、规划进度管理、规划风险管理和整个监控过程组才是前端项目经理经常需要关注的。
+
+1. 需求范围可能会因为各种各样的历史原因而无法确定，而你接手这个项目的时候，你和你的团队最头疼的就来自于此。
+2. 风险管理也是各个项目的基本操作，其中包括我们的**已知未知风险和未知未知风险**，但需求不确定的重构要面对的更多是未知未知风险。
+
+![需求导致的问题](img/demand-problems.png)
+
+这个时候大量的风险涌来就会对我们的进度规划带来**毁灭性**的冲击，不断变更、不断处理风险会消耗项目经理很大的精力。
+
+那么我们如何才能做的更好呢？我以我浅薄的知识和大家分享一下我在重构项目中的几个故事。
+
+## 需求背景
+
+1. 正好存在一个时间超长的预测型（瀑布型）项目
+2. 当前项目架构过于老旧（10+年未更新架构）
+3. 新框架项目中高技术难点问题已经完成预研和确认
+4. 新框架项目基本架构已经确认
+5. 团队成员有足够的技术能力
+6. 后端团队存在 1+位成员长期技术支持重构问题
+7. 产线对前端团队有足够的信任并愿意将此当作一个亮点
+
+在基于以上的条件下，我们大胆的迈出了第一步，重构一个 08 年维护至今的前端老架构
+
+## 顺其发展的现状
+项目前中期，没有专业的项目经理，我发现团队正在做一个三无产品：**无需求、无进度、无质量**。
+
+![项目现状](./img/my-project.png)
+
+### 需求无人跟进，全靠开发读代码逻辑
+
+每当问起如何做好一个产品时，**第一要素就是要明白需求是什么？**但是重构很特殊，它的需求如果在一开始没有保存下来，那经历十几年的风雨后，需求早已经被历史掩埋，于是便发生了以下场景：
+
+```plain
+开发前：
+项目经理：A模块需求梳理好了吗？
+模块开发：梳理好了。
+
+开发完成后：
+项目经理：原来这个B功能怎么不见了？
+模块开发：啊，这个功能太隐藏了，还是特殊场景，需求遗漏了。
+```
+![需求被遗漏](./img/demands-and-omissions.png)
+
+在重构过程中，我们还会对不合理的流程进行一些小的改动。在这个过程中，遇见更多的是面对测试的质疑，听的最多的也是：`它原来是这样的，为什么重构之后不一样，A模块和B模块表现形式也不一致呢？`
+
+面对内部客户（测试）的质疑，我也会怀疑自己当初同意改动交互方式是否合理。
+
+
+### 模块进度延期严重，总项目经理质疑进度和里程碑是否能够达成
+
+>在需求只能靠自己来确定时，往往工作量评估就是一个薛定谔的工作量，它也许准也许不准，但大多数的时候是不准的。
+
+比如在重构 A 模块（核心、需求迭代过 10+年）时
+```plain
+模块开发：按照梳理出来的功能，通过三点估算，我需要一个月到一个半月的时间完成。
+
+…
+于是两个月后，功能基本达到交付标准
+…
+
+在模块复盘时，模块开发是这么说的：功能太多了，细节超出想象，很多功能的评估时间不合理，还有大量历史遗留的问题和特殊场景需要花精力去看，去对比。
+
+开发B说：我们的组件库只支持最基础的功能，大量的hooks和业务组件需要重新写，花费了大量的额外时间。
+
+公共业务组件的开发说：业务组件梳理出来之后，我已经完成了基本功能，剩下的扩展需要大家在模块中自行解决。
+
+开发C说：你的组件是写完了，但类型没补全，自测也没有，还有很多bug。
+
+公共业务组件的开发反驳：我后续还有自己的模块，功能已经提供了，你补一下就好，时间短任务重没办法。
+```
+![到底有什么问题？](./img/questions.png)
+
+大家说的都对，也都为项目做出了一定的努力，但是实际结果却不尽人意。面对当前的情况，如果要达成里程碑，将面临巨大风险。于是团队就有了下面的决策：**增加资源但是适当控制成本**，寻找一些需要历练的开发人员。（*增加资源是以最小成本来压缩工期的技术*，与之同级的还有赶工和快速根据，将在后续详细描述）
+
+
+### 团队质量脱节，花费大量时间修复问题
+>在新的成员来到团队之后，由于很多规范化的东西需要了解，如果不能快速熟悉，而项目经理错误的将其投入新模块，那结果将是该模块的质量将会存在较大问题。
+
+例如：
+
+我们如何判断一个开发能接手一个新模块呢？
+
+**在新成员能够在一周到两周的时间内，能修复一定数量的 bug 并不产生改动引发。**
+
+此时一位新来的团队成员开发**能力很强**，修复 bug 的能力也相当迅速，**能够快速找到问题的原因**。前端项目经理认为其能够接手一个模块，于是安排了一个模块给他。
+
+当其开发完成之后，进行代码质量评估，第一遍审核发现 30 个问题，第二遍审核发现 30 个问题，在完成修复之后，大家陆续发现还有编码风格和不合理的地方。
+
+这个现象当时很让人费解，为什么会出现这么多的问题。
+![令人费解的问题](./img/quality-issues.png)
+
+后来发现，从项目初期开始编码的开发对一些规范烂熟于心，知道什么时候用什么公共方法来实现，但新人不熟悉，所以在我们看来就会出现很多不合理的地方。（后续落实了一些组织过程资产，一定程度解决了这个问题，后面会聊到这里的方法）
+
+## 在需求层面，我们做过什么措施
+### 需求反讲（专家判断、数据分析）
+>由于整体模块不需要设计，只需要将逻辑重写到新框架上，所以整理并理解老代码及其重要。
+
+操作步骤：
+1. 模块开发整理需求并画出函数功能的流程图
+2. 邀请其他开发评审
+3. 现场按照流程演示功能并讲解每一个函数的具体意义
+   
+目的：
+1. 模块开发充分理解功能需求
+2. 多人看逻辑，能够发现一些需求遗漏问题、重点需要注意的地方，方便后续加强测试。
+3. 列出自测用例
+   
+参与人员：
+1. 模块开发
+2. 对老平台非常熟悉的开发
+
+劣势：
+1. 前期较为耗时，需要预留时间。
+2. 属于工具中的专家判断，听需求反讲的开发需要足够了解需求才不容易被糊弄。
+
+### 多问多看多对比（标杆对照、访谈、系统交互图）
+> 在你开发你不熟悉的模块，最快最简洁的方法就是问问题，看原来的功能是什么流程，对比你现在的实际情况。
+
+操作步骤：
+1. 如果有不懂的步骤或者逻辑，马上询问需求分析师、系统规划人员和测试人员，他们往往接触产品功能比你多，多问问总是没错的。
+2. 如果没有谁了解，那就需要你根据代码逻辑和实际步骤来看结果，这个时候搭建一个可用的环境是必要条件。
+3. 将你开发完成的功能用实际数据测试，如果返回结果和原来模块的返回结果一致，那这个功能大部分场景都已经没有问题。
+4. 使用 mock 数据构造异常场景，补全该功能可能发生的情况
+5. 邀请其他开发体验该模块（功能）
+
+目的：
+1. 模块在转测前如果能发现问题，那将大大减少后续的代价。例如：修改问题、重新审核逻辑所浪费的时间
+2. 所有场景都覆盖了，那这个功能理所当然就是完成的。
+3. 自己的模块大部分时候自己看不出问题（代码也是一样），别人更容易发现你的问题
+4. 补充自测用例
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